ABX-Consulting предлагает Услуги по продаже товара в сетевые магазины, производителям техническую и тактическую поддержку, маркетинг розничных потребителей, упаковку товаров. Введет производителя в общие процессы продажи, чтобы убедиться, что ваши продукты попадут на полки всех типов торговых сетей.

Как продавать новые продукты

Когда мы говорим с компаниями о самых больших проблемах, с которыми они сталкиваются для увеличении доходов, то слышим постоянную жалобу: руководители уверены в своей способности разрабатывать инновации, но не в способности их коммерциализировать. Исследования показывают, что этот разрыв является следствием отсутствия эффективных стратегий управления талантами. Это большая проблема, потому что компании, вложившие миллионы в разработку новых инноваций, должны стать более искусными в продаже их клиентам.

Чтобы понять, почему это сложно, мы провели несколько собственных исследований и обнаружили, что успешные компании признают – процесс продажи новых продуктов требует времени по сравнению с традиционным подходом. Предприниматели, которые преуспевают в продаже новых
продуктов, отличаются от тех, которые успешно продают существующие линейки продуктов.

Процесс продаж

Чтобы лучше понять, что отличает процесс продажи новых продуктов, мы опросили 500 продавцов в компаниях B2B в самых разных отраслях, от технологий до финансовых услуг и промышленных товаров, и как меняются проблемы, с которыми они сталкиваются.

Требования.

Продажа новых продуктов требует большей интенсивности и гораздо больше внимания. В среднем, продавцы тратят на 35% больше времени на встречи с покупателями на протяжении всего цикла продаж, чем на продажу известных товаров и услуг. Поскольку большая часть этого времени уходит на обучение клиентов тому, как продукт изменит их текущую деловую практику, эти встречи обычно проводятся лично, а на личные встречи уходит на 32% больше времени. Обсуждение нового продукта требует более широкого консенсуса внутри компании, и продавцы тратят на 30% больше времени на встречи с командами клиентов. Учитывая, что время является самым ценным ресурсом продавца, это дорогостоящее вложение.

Препятствия.

Мы просили сообщить, где они встретили сопротивление и каковы самые большие проблемы на каждом из шести этапов, общих для большинства процессов продаж: (1) запрос на продажу, когда сделан первоначальный звонок; (2) нуждается в признании, когда продавец помогает клиенту лучше понять его потребности; (3) оценка, когда клиент начинает рассматривать различные продукты; (4) разработка решения, когда клиент с ограниченным числом поставщиков разрабатывает потенциальные решения; (5) когда клиент решает, покупать или нет; и (6) послепродажное обслуживание, которое происходит во время использования продукта.

Одним из важных выводов является то, что сопротивление новым продажам в процессе инноваций, как правило, происходит позже, чем для признанных продуктов, потому что клиенты часто интересуются новыми продуктами,и многие из них скажут «да» на первой встрече.
Один покупатель, который редко принимает торговых представителей, прокомментировал: «Я всегда буду слушать, если кто-то принесет мне новую идею. Я хочу быть уверенным, что мы всегда в курсе того, что делается в нашей отрасли ». Но по мере того, как процесс продолжается, клиенты все больше колеблются и отказываются.

Проблемы, возникающие в процессе продаж, со временем меняются. На первых двух этапах самый большой барьер состоит в том, что клиенты думают, что имеют только ограниченную информацию о продукте, потому что продавец не раскрывает что-то важное. Аналогичным образом, на следующем этапе оценки они часто беспокоятся, что все еще не до конца понимают продукт.

Большой сдвиг происходит на стадии разработки решения. На этом этапе клиенты обращают внимание на то, как изменится их бизнес-практика, если они решат принять продукт. Две самые большие проблемы: клиентам не нравятся ситуации, которые создают неопределенность и вызывают сомнения, они беспокоятся, что их способ ведения бизнеса будет нарушен. Кроме того, некоторые из тех, кто только присоединяется к процессу, задаются вопросом: что будет со мной? Аналогичные проблемы возникают на этапе принятия решения, поскольку клиенты продолжают концентрироваться на риске, беспокоятся о том, что пожалеют о решении купить, и задаются вопросом, могут ли они точно предсказать свои затраты.

С точки зрения сбытовой организации, эта модель проблематична. Первоначальный энтузиазм клиентов убеждает продавца в том, что его или ее время используется с пользой. Но когда процесс разворачивается, становится ясно, что многие из этих встреч, вызванных любопытством, не показали реальные возможности.

Обучение необходимо.

В целом, компании не делают достаточно, чтобы помочь продавцам ориентироваться в этом сложном процессе. Исследование показывает, то, что обычно считается обучением при запуске продукта, является просто замаскированной витриной продукта; основные проблемы, которые возникнут во время цикла продаж, не решены. На встрече, посвященной запуску, команды разработчиков продукта обычно уделяют слишком много внимания продукту, полагая, что их основная цель – заинтересованные продавцы в восторге от инноваций, чтобы донести их до своих клиентов.
В начале цикла не только продавец должен предоставлять правильную информацию о продукте, но и клиенты должны чувствовать, что имеют правильную информацию. Это предполагает установление доверия и понимание проблем клиента. Позже, продавец должен помочь клиенту понять, оценить и управлять рисками. Слишком мало компаний помогают продавцам научиться делать это.

Командам продаж лучше потратить время на разработку психологического профиля идеального клиента.
Какие черты говорят о том, что потенциальный клиент может принять новый способ ведения бизнеса? Какие поведенческие подсказки указывают, что он или она серьезно относится к покупке, а не просто к изучению новой технологии?
Для потенциальных клиентов отдел продаж должен наметить шаги, которые необходимо предпринять. Это упражнение носит творческий характер, поскольку цель состоит в том, чтобы представить, что должно быть новым в процессе продаж. Команда должна спросить: Потребуется ли покупателю создать новые критерии оценки, прежде чем можно будет совершить продажу? Кого затронут изменения?

Несмотря на то, что отдел продаж не будет располагать всей информацией, необходимой, чтобы в первый раз все сделать правильно, прохождение этого упражнения поможет избежать серьезных препятствий и сосредоточится на поиске нужных типов клиентов.

Что делает успешными продавцов?

Чтобы узнать, какие черты и компетенции характеризуют людей, которые преуспевают в продаже новых продуктов, начнем с анализа характеристик более 2500 торговых агентов из пяти ведущих компаний в таких отраслях, как цифровые медиа, фармацевтика, а также промышленные товары и услуги.

Первое наблюдение: самые успешные продавцы управляют своим временем более осознанно, чем другие продавцы. В среднем они отвлекают свое внимание от существующих продуктов и услуг и тратят меньше времени на административную работу, чтобы тратить еще 4,5 часа в неделю на продажу инноваций и выявление перспектив, ориентируясь на нескольких клиентов. Ориентация на долгосрочные результаты тесно связана с успехом. Один клиент описал своего любимого представителя следующим образом: «Его философия заключалась в том, что если бы он мог помочь нам добиться большего успеха, мы бы потратили больше денег с его компанией, но в конечном итоге все получилось бы хорошо».

Проблемы.

Успешные продавцы беспокоятся о людях и процессах в закупочной организации, а также о том, остановится ли продажа, если у покупателя нет критериев оценки для совершения покупки. Они беспокоятся, что клиент увидит затраты слишком высокими. Напротив, другие продавцы сосредотачиваются на знании своих продуктов, опасаясь, что им не хватает информации или полученная информация неясна.

Проявлять больше решительности.

Хотя решительность имеет значение в большинстве продаж, она еще важнее при продаже новых продуктов. Неудачи часто происходят в процессе, но как сказал один из старших руководителей продаж: «Продавцы никогда не откажутся от возможности продавать новые продукты, рассматривая их как еще одну стрелу в своем колчане и видят в них ключ к успеху. Но приложат ли они постоянные усилия, чтобы продать, это другой вопрос ». Те, кто ориентируется на долгосрочную перспективу, сосредоточены на будущей отдаче и разрабатывают стратегии, чтобы преодолеть препятствия, с которыми сталкиваются.

Обучающийся склад ума.

Ориентация на цель играет важную роль в успехе при продаже новых продуктов. Некоторые продавцы ориентированы на обучение – желание улучшить свои способности и необходимость справиться с трудными задачами. Они очень ценят личностный рост. Другие имеют ориентацию на производительность, жаждут похвалы за превосходную работу или боятся плохих оценок. Недавнее исследование было посвящено изучению того, как различия в целевых ориентирах влияют на веру продавцов в свои способности и мотивацию продавать новые продукты. Люди с сильной учебной ориентацией были уверены в себе и готовы принять вызов. Продавцы с ориентацией на результативность попали в два лагеря: те, кто обозначил проблему как возможность для похвалы, чувствовали то же самое, что и люди с ориентацией на обучение, но те, кто боялся плохой оценки, боялись потерпеть неудачу и, следовательно, с меньшей вероятностью приложат усилия для продажи продукта.

Представители с ориентацией на обучение тратят больше времени на приобретение новых источников информации, экспериментируют с различными стратегиями и тратят меньше времени на продажи; их производительность вначале страдает больше, чем у продавцов, ориентированных на производительность. По сути, они делают сознательный компромисс – и период активного обучения приносит долгосрочную отдачу. Как только они понимают рынок и находят эффективные стратегии, их производительность в конечном итоге стабилизируется на более высоком уровне, чем у их коллег, ориентированных на производительность. Для менеджеров это демонстрирует, что предоставление продавцам времени для экспериментов и изучения рынка в конечном итоге окупится, но вам нужна смелость, чтобы выдержать начальное падение производительности.

Они хорошо осведомлены, ориентированы на клиента и легко адаптируются.

Мы определили несколько других характеристик, связанных с успехом в продаже новых продуктов. Продавцам нужны как знание продукта, так и знание рынка – понимание тенденций рынка и моделей покупок. Учитывая изменения, которые произойдут в бизнесе клиента, если предложение будет принято, они должны сосредоточиться на клиенте – предрасположенность удовлетворять потребности клиента сверх того, что требуется. И темпы изменений означают, что им нужна адаптивность для быстрой корректировки своих внутренних процессов и стиля в соответствии с отзывами команды, других менеджеров и влиянием рынка.

Чтобы выяснить, все ли продавцы обладают необходимыми характеристиками, мы сравнили то, как они и их клиенты оценивали свои способности по вышеуказанным параметрам. Модель была поразительной: уверенные в своих силах, большинство продавцов дали себе высокие оценки по всем направлениям. Клиенты, однако, дали им высокие оценки только за знание продукта – по большинству измерений их оценки были всего лишь на треть выше, чем у самих продавцов, и менее чем на одну десятую выше по адаптивности. Продавцы думали, что они достаточно хорошо приспосабливаются к внешним воздействиям, но клиенты считают, что они застряли на своем пути. Из этого анализа становится ясно, что сбытовые организации должны предоставить руководство и поддержку для улучшения работы своих сотрудников.

Поддержка продажи новых продуктов

Менеджеры по продажам на переднем крае играют центральную роль в реализации стратегий органического роста, потому что ежедневно принимают сложные решения. На этапе запуска продукта они помогают продавцам поддерживать моральный дух, когда снижается
производительность.
Если компания создает отдел продаж с нуля для поддержки нового продукта, эти менеджеры несут ответственность за наем людей с соответствующими навыками и способностями. Если компания запускает новую стратегию роста, она должна преобразовать ее в действия, которые будут работать на местах, – сложная работа, потому что они должны принимать решения, не зная точно, как будут работать.

Лучшие компании используют программы оценки компетенций и обучения, чтобы помочь руководителям отделов продаж эффективно решать эти задачи. Оценка компетентности выявляет сильные и слабые стороны отдельных продавцов путем измерения характеристик и навыков; их сложность сильно различается в разных компаниях. Многие организации вообще не отображают и не оценивают компетенции – или, если они это делают, то в общем случае, а не с целью продажи новых продуктов. Компании могут разрабатывать программы группового обучения для устранения недостатков в отделе продаж, но основная цель таких программ – помочь людям оценить свои способности.

Оценивать навыки систематически.

Лучшие компании делают этот шаг, настраивая обучение в соответствии с индивидуальными потребностями и привязывая оценки к эффективности. Такие показатели, как продуктивность продаж новых продуктов используются для руководства индивидуальными занятиями по конкретному поведению, которое приведет к повышению производительности. На этапе запуска нового продукта компании не знают точно, какие навыки понадобятся для успеха, поэтому делают обоснованное предположение. Они пересматривают свои карты, когда становится ясно, кто процветает на рынке, и пересматривают программы обучения, чтобы преодолеть недостатки. Они создают почву, в которой продавцы стремятся расти.

Обучение, требуемое в этих программах, имеет тенденцию быть широким, охватывая как развитие навыков, так и личностный рост, поскольку новые продукты проверяют уверенность продавцов в себе. Например, медиа-компания утверждает, что ее продавцы настолько перегружены темпами изменений на цифровом рынке, что не могут взаимодействовать с клиентами. Они могли задавать правильные вопросы для оценки потребностей клиентов и обладать достаточными знаниями о продукте, но не могли заставить себя обсуждать решения. Постоянный поток цифровых потрясений поколебал их уверенность в понимании рынка, и они не хотели казаться невежественными для своих клиентов.

Лучшие компании строят обучение в соответствии с индивидуальными потребностями.

Оценка компетентности побуждает менеджеров по продажам сосредоточиться, как должно быть, а не тем, как есть. Если продукт представляет собой изменение направления для компании, оценки могут помочь определить, кто сможет работать в новом мире. Если компания создает новый отдел продаж для поддержки продукта, оценки могут помочь определить, на что обратить внимание при поиске кандидатов на работу и как отобрать подходящие признаки. Изменение поведения столь же сложно для менеджеров по продажам, как и для продавцов. Успешные менеджеры иногда думают, я знаю по опыту, что работает, так почему я должен меняться? Когда возникают проблемы на местах, эти менеджеры склонны винить товар, а не продавцов или самих себя.

Преимущества стратегического управления

Лучшие компании часто запускают новые продукты с помощью программ стратегического управления учетными записями. Менеджеры по стратегическим учетным записям (SAM), которые назначаются для наиболее важных клиентов, могут иметь долгосрочные перспективы для развития бизнеса и несут ответственность за создание полезной сети на всех уровнях организаций своих клиентов. Они помогают команде по продажам преодолевать трудности по мере их возникновения. SAM обычно получают больше долгосрочных стимулов в качестве компенсации, чем обычные продавцы; компании с SAM обычно сталкиваются с более высокими издержками продаж, но обычно получают возврат от этих инвестиций. В крупных компаниях SAM помогают устранить внутренние барьеры между бизнес-подразделениями, которые мешают важным разговорам с клиентами. Один из членов совета директоров прокомментировал: «Если бы я спросил руководителей нашего бизнес-подразделения, нужна ли нам программа стратегического управления учетными записями, они бы все сказали« нет », потому что они беспокоятся о стоимости. Но с моей позиции я знаю, что эти программы являются ключевым фактором нашего роста ».

Убедитесь, что кто-то смотрит на общую картину.

Для SAM лучше всего проводить регулярные совещания по планированию с клиентами и устанавливать взаимовыгодные цели для поддержки продажи новых продуктов. Эта форма планирования и совместной работы позволяет сотрудникам SAM близко познакомиться с деловой практикой, культурой и стратегиями клиентов. Они анализируют отрасли своих клиентов и выявляют сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами на рынке. Тесная совместная работа над стратегическими приоритетами снижает барьеры для принятия новых продуктов. Доверие установлено, поэтому покупатели не беспокоятся о том, что продавец скрывает информацию о продукте, и уверены, что продавец понимает проблемы, с которыми столкнется, когда продукт будет представлен пользователям.

SAM отвечают за объединение команд старшего руководства, чтобы показать, как две компании могут расти вместе. Старшие руководители в организациях продаж демонстрируют свою личную приверженность этим программам, регулярно обращаясь к клиентам и проводя стратегические встречи с SAM.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешная реализация стратегии органического роста требует глубоких и длительных обязательств со стороны всей команды руководителей высшего звена, потому что вывод на рынок новых продуктов трансформирует организации-продавцы так же, как и компании-покупатели. Лучшие компании выстраиваются стратегически, от отдела продаж, когда появляются новые продукты. Продажа этих продуктов сопряжена с различными барьерами, и они разрабатывают новые процессы для их преодоления.

ПИШИТЕ И ЗВОНИТЕ НАМ В ABX-CONSULTING. МЫ ПОМОЖЕМ РАЗМЕСТИТЬ ВАШ ТОВАР НА ПОЛКАХ КРУПНЕЙШИХ РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ.