Многие производители потребительских товаров считают, что большая розничная торговля плохо для их бизнеса и бич своим брендам. Житейская мудрость зает путь: Розничные сети, такие как Ашан, Х5 или Метро по сниженным ценам неустанно пытаются выжать мелких розничных торговцев.

В процессе этого, они разрушают бренды и превращают целые категории продукта в низкорентабельные, на товарных рынках, где преобладают частные марки. Потребители производят обмен лояльности к брендам на лояльность к поставщику. Столкнувшись с сокращением маржи, производители сокращают инвестиции в инновационную продукцию и создание бренда, затем происходит дальнейшее отставание в росте для своих продуктов.

Но некоторые производители обратили отношения с крупными торговыми сетями в конкурентное преимущество. Их стратегии делятся на несколько основных элементов.

Ассортимент продуктов. Потребитель, который делает покупки в большой сети розничной торговли, часто имеет и другие потребности, поэтому идет за покупками в специализированные магазины. То же самое, справедливо и для самих ритейлеров; они тоже требуют различных продуктов ( ассортимент) и различных уровней обслуживания. Любой производитель, который имеет дело с большими сетями и с маленькими магазинами, должен понимать различия между ними, при удовлетворении своих потребностей.

Рассмотрим, как Владимир, производитель стекла, вышел вперед гораздо большего своего конкурента в строительных торговых сетях. В начале 2000-х, другой лидер рынка, Андрей, в этой категории решил предложить те же продукты в сеть, что предлагались своим оптовикам, другими словами, его полную и обширную товарную линейку.

Результат был плохой. Несчастные дистрибьюторы не могли конкурировать с розничными гигантами, предлагая ту же линию по более низким ценам.

Владимир принял иной подход. Он узнал, что покупатели в сети владельцы дома и подрядчики, которые хотели простой, легкий в установке продукт. И знал, что сеть хотела линейку из нескольких наименований, которая может быстро пополняться. Владимир отвечает потребностям розничной торговли и потребителя, создавая простой, сделай сам, ассортимент по ценам от 14% до 24% ниже, чем у традиционных продуктов.

Окна отправляются полными машинами, непосредственно с завода. Оба, и торговая сеть и дистрибьюторы были довольны:
каждый продает отличную продуктовую линейку, чтобы быть уникальным для клиентов.

Через несколько лет после сегментации ошибки, компания Андрея по-прежнему борется, чтобы оживить продажи и прибыль. Владимир, тем временем, растет с прибылью в три-четыре раза к общей рыночной ставке.

Гибкость. Производители создали сложные производственные линии, и расходы, связанные с этим передаются через сеть поставок на оптовика, к розничной сети, и, наконец, к клиенту. Большие сети розничной торговли, однако, уменьшили неэффективность выхода из этой системы, занимаясь автоматизацией цепочки поставок. Они часто требуют быстрой реструктуризации путей поставок продуктов производителя на рынок.

Предприниматель Олег использует управление цепочками поставок в качестве источника конкурентного преимущества.

Десять лет назад, он был производителем канцтоваров и знаком с традиционными системами распределения (доставки). Затем торговые сети встряхнули его категорию. В течение пяти лет цены упали более чем на 40%, а многие компании либо объеденились с более крупными компаниями либо вышли из бизнеса полностью.

Олег поступил так же, и его новая компания быстро адаптировалась к формирующейся в супермаркетах бизнес-среде. Компания ликвидировала большинство своих изделий и вложилась в самое современное оборудование, и логистику. Упрощенная линейка продуктов позволило компании Олега сосредоточиться на снижении затрат при больших объемах; с новой технологией, компания может гарантировать, что каждый заказ от торговой сети будет выполнен в течение 48 часов или меньше. Эффективное управление цепочками поставок приводит к реальным сбереженияс для супермаркетов и является препятствием для низких ценовых сегментов оффшорных конкурентов. Продажи, прибыль, и доля рынка компании неуклонно растет.

Продавцы. Этот шаг может показаться нелогичным. Чтобы дать один пример, разницы, что продавцы могут сделать, покажем на примере сети.

Считается, что большинство решений мерчендайзинга и раскладки продукции в каждом магазине, делаются из головного офиса.
На самом деле, менеджеры сетевых магазинов дают рекомендации, как и где продукт получает представление. Возьмем, к примеру предложение менеджера магазина положить большой поддон с товаром в передней части магазина. Излишне говорить, что товар быстро распродан. Это именно то решение местных руководителей, которое можно сделать самостоятельно в каждой торговой сети. Так что стоит иметь продавцов в магазинах, разделяющих идеи мерчандайзинга. По месту, представители могут также побуждать производителей к деятельности, в том числе, в акциях, таких, как размещение продуктов премиум-класса и т.д.

Менеджер магазина определяет то, как и где продукт получает представление. Вот почему он платит за бренд производителей, чтобы положить их продавцов в магазинах, чтобы влиять на отображение решений.

Большие торговые сети провели революцию розничной торговли, но они не убили категории. Скорее всего, они увеличили важность стратегии. Производитель может процветать с супермаркетами, если он предлагает им внимание, фирменные производственные линии; упорядочит распределение; Быстро пополненяет запасы; и имеет отдел продаж, который понимает, как эти магазины работают.

В ABX-Consulting мы можем помочь вам на каждом этапе этого процесса. Позвольте нам помочь вам подготовиться к успеху.

ПИШИТЕ И ЗВОНИТЕ НАМ В ABX-CONSULTING. МЫ ПОМОЖЕМ РАЗМЕСТИТЬ ВАШ ТОВАР НА ПОЛКАХ КРУПНЕЙШИХ РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ.