Многие производители потребительских товаров считают, что большие ритейлеры – это плохо для их бизнеса и бич для их брендов. Расхожее мнение: торговые сети неустанно стараются выжать заниженные цены из более мелких фирм. В этом процессе, они разрушают их бренды и трансформируют целые категории товаров в низкорентабельные товарные группы частных марок.

Потребители в покупке ориентируются на цены и обменивают лояльность к брендам на верность ритейлеру. Столкнувшись с сокращением маржи, производители сокращают инвестиции в инновации продуктов и бренда, что ведет к дальнейшей задержке роста своих продуктов. Как и многие общепринятые точки зрения, этот сценарий преувеличен.
Далеко не все производители страдают от преждевременной смерти, а некоторые производители даже превратили отношения с большими ритейлерами в конкурентное преимущество. Их ассортиментные стратегии обычно делятся на два основных элемента.

1.Уникальный Ассортимент.

Потребитель часто имеет различные потребности в торговой сети и в специализированной розничной торговле. То же самое справедливо и для самих ритейлеров; они тоже требуют от поставщиков различных продуктов и различных уровней обслуживания. Любой производитель, который имеет дело как с большими сетями, так и с небольшими магазинами должен понимать различия между ними.

Рассмотрим, как предприятие Симбекс, производитель окон, вышел намного вперед своего большего конкурента в ОБИ. В начале 2000-х, Симбекс Окна, лидер рынка в своей категории, решил предложить те же продукты в ОБИ, но это было такое же предложение, как и его оптовикам, другими словами, всей полной и обширной линейки продуктов. Симбекс также просил ОБИ получать грузы от сложной сети компании оптовиков, хотя было более эффективным, отправить товар непосредственно в сеть. Результат: был недоволен ОБИ, который не мог получить услугу, в которой нуждался, и несчастные дистрибьюторы, которые не могли конкурировать с розничным гигантом, предлагавшим ту же линию окон по более низким ценам.

Смибекс тогда приняли иной подход. Она признала, что покупатели в ОБИ, как правило, сами владельцы жилья и мелкие подрядчики, которые хотели простой, легкий в установке продукт и знали, что ОБИ хотела продуктовую линейку из нескольких наименований, которая может быстро пополняться. Симбекс удовлетворила потребности ритейлера и потребителя путем создания простой, фирменной, “сделай-сам” линии по цене от 12% до 20% ниже, чем его же традиционные продукты. Окна поставляются в сеть полными грузовиками, непосредственно от завода.

Оба: ОБИ и дистрибьюторы Симбекса рады: каждый продает свою продуктовую линейку для уникальных клиентов.
Поэтому продажи Симбекса заметно растут с прибылью в три-четыре раза больше в общей рыночной ставке.

2.Оптимизированный Ассортимент.

В прошлом производители создавали сложные производственные линии, и расходы, связанные с таким разнообразием, просто передавали через сеть поставок оптовику, затем к розничной торговле, и, наконец, к клиенту. Торговые сети, однако, убрали неэффективности из этой системы, занимая ведущую роль в автоматизации цепочки поставок. Они часто требуют резкой реструктуризации при выводе продуктов производителя на рынок.

Фирма Амог использовала превосходное управление цепочками поставок, как источник конкурентного преимущества. Десять лет назад Aмог был очень эффективным, как производитель сложных канцтоваров и был прибыльным с традиционными системами распределения. Но в 2000-х, торговые сети встряхнули эту категорию. В течение пяти лет цены на офисные канцтовары упали более чем на 40%, и многие компании либо объединены с более крупными компаниями или вышли из бизнеса полностью.
Амог смог полностью оптимизировать свой ассортимент и теперь прелагает потребителю необходимый набор канцтоваров, который занимает 50-60% от всего сложного ассортимента, производимого Амог ранее.

В любом случае обращайтесь, к нам в ABX-Consulting, и мы поможем Вам попасть на полки крупных торговых сетей и супермаркетов.